关键时刻MOT（典藏版）

落在饭店里的机票

鲁迪·彼得斯（Rudy Peters）是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有这一趟，而此次出行非常重要。

当他抵达机场时，突然发现自己的机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。

谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更糟糕的是他还将错过哥本哈根的重要商务会谈。可是，当他把情形告诉票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。

“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我，其余的事情都交给我来办。”

彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情是多么惊讶又多么欣喜！

如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”票务人员也许会向上级报告，但几乎可以肯定的是，鲁迪·彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是还给旅客留下了美好而深刻的印象。

鲁迪·彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我 6 年前接管北欧航空公司以来，公司已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。

在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要之处在于乘客与直接提供服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

去年一年中，北欧航空公司总共运载 1 000 万名乘客，平均每个乘客接触 5 名员工，每次时长 15 秒钟。换句话说，这 1 000 万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”了 5 次印象，全年总共 5 000 万次，每次时长 15秒钟。而这 5 000 万次关键时刻就决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这 5 000 万次关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。

如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的 15 秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的“疑难杂症”，那么，宝贵的 15 秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。

如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层管理者，中间部分是数层中层管理者，而底端则是人数较多、与市场联系较紧密的基层员工。一般说来，高层管理者包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层管理者的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。

高层管理者根据一套既定的程序制定决策，中层管理者则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层管理者的任务就是将高层管理者的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层管理者不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层管理者。

位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解“前线”的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

如今，在官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，因为在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，人们将活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后拉到韩国制成棒球手套，最后再运回得克萨斯州各地的零售店出售。

产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。

举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竟丧失了将近一半。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。

具体而言，原来事事需要请示上级的集权式组织，必须改为分权制，由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。

在以顾客为导向的公司里，其角色分工与传统公司的角色分工截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而不是以产品起家的服务业来说尤为重要。

要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要从管理层开始。高层管理者若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层管理者绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。

作为中层管理者，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这些具有挑战性的责任。我们必须让这群新生代扮演积极和主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。

至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。

经过这样重新分配责任之后， 公司的关键时刻得到了最大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。

也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美国人经营企业呢？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的亲身经历，对美国及其他国家的企业来说都会大有裨益。

詹-卡尔森

● 瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典知名旅行社平安旅行社的 CEO, 36岁担任瑞典知名航空公司灵恩航空公司CEO，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。

● 38岁担任巨额亏损的北欧航空公司的CEO，—年内使北欧航空公司成为全球利润z高的航空公司之一。

● 46岁出版《关键时刻MOT》，使MOT理念风靡全球管理界和企业界。

在每一个企业的发展中，都有一个或几个关键时刻。“关键时刻”是一系列简单又非常实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训shengjing。

“关键时刻”理念包括：1 000万名乘客×5名员工×15秒钟=5 000万次“关键时刻”；一线员工应拥有很大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都需要勇敢一跳；企业管理者发布的信息需要简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工的回报，等等。

当今世界，全球化竞争日益加剧，中国的企业，都面临着经济高速增长带来的广阔的增长机会，但也都面临着几乎相同的巨大挑战，中国企业如何把握关键时刻？詹·卡尔森在这本书，不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导者，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，助力中国企业提高商业水平，更清醒、更沉着地明白营销的本质、企业的本源。